种一棵树，最好的时间是十年前，其次，是现在。

                                                                                         ——题记

2016年9月，昶兴呱呱坠地；

2019年7月，不满3周岁的昶兴在无锡近200家律师事务所中率先进行了一体化改革。

有人揶揄：无锡第一家“大锅饭”律师事务所产生了！

转眼又是7月，昶兴一体化一周年，昶兴的“大锅饭”煮熟了没有？一体化的昶兴还好吗？

虽然事先进行了多次思想动员和部门试点，但真正踏上一体化的征程，还是有各种不适：

【不适一】每天早晨在事务所工作群汇报行踪，办点私事还要请假，不是说律师是个自由职业么？

【不适二】我的顾问单位交给事务所常法中心统一维护，如果维护不好，单位丢了怎么办？

【不适三】以前一个月收费，自己下个月就可以提走，现在要到年底分配，心里总是不踏实。

一、从自我到小我

上述种种不适，说到底就是律师的自由度、即时满足的安全感被打破了。

在大多数人眼里律师是个自由职业：时间自由、精神自由、财富自由，其实真正年收入过百万，实现财富自由的律师毕竟是少数，在无锡这样的二线城市占比更少。

时间相对自由，但自由更需自律，否则伴随自由的就是散漫。作为一体化律所，如果团队成员的行踪都不知道，这肯定不是个合格的团队，甚至连团伙也算不上。

团伙与团队（Group and Team）两者之间最大的区别在于：成员之间是否有协同配合的关系、是否有协同效应，是否有共同的愿景、使命、价值观。

如何做到自由而不散漫？

昶兴制定并实施《江苏昶兴律师事务所休息休假制度》，实行柔性工作制，当日加班时长可自主安排为次日休息时间；法定节假日加班的，按照每日600元的标准支付加班费。年终经冲减后，实际休假时间小于应休时长的，可根据其意愿累计至下一年度，或按每日300元标准予以统一补偿。年终经冲减后，实际休假时间大于应休时长的，可根据其意愿延至下一年度进行冲减，或按每日300元标准统一结算。

一年的磨合，现在的昶兴人普遍有了时间观念并养成守时的职业习惯，自由而不散漫，小我而不自我。以此为抓手，昶兴加快建章立制，规范管理的同时为一体化提供制度保障。

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二、从分工到协同

律师制度恢复40年，但律师单打独斗的作业方式几乎未变，尤其是在小富即安的二、三线城市。而律师职业同时具有专业性和商业性的特点，有人专业很强、擅长办案但不善于开拓客户，有的沟通能力很强但专业不足或不愿（不能）潜心专业，真正专业性与商业性二者兼修的律师为数不多。

为此，昶兴实行三部一中心的组织架构，设立市场部，将商业性强或专业性与商业性兼修的律师及辅助人员集中市场部，专门负责线上、线下的市场营销及招投标工作。根据现有的客户群体和人才储备，将业务部分为刑事、民商、公司、建工、执行与不良资产处置五个专业部门，每位执业律师只能选择一个专业，案件由专人根据律师所选专业及案件饱和度分拣。

随之而来的是案源律师与办案律师、市场部与业务部等部门之间，部门内部的人员之间沟通与磨合问题。如果组织内部互相拆台，互相竞争，以邻为壑，不能形成合力，不仅没有协同效应，反而1+1小于2。喜欢NBA的都知道，两个互不买账的明星肯定干不过一个明星加上一个好的小弟，这就是协同效应。

一体化最重要的特征，就是成员之间存在互动，良性互动创造协同效应。所以在年终绩效考核时，有了昶兴价值观考核，对于个别价值观不契合的成员动员其退出一体化。各个部门之间，部门内部的骨干之间，强化协同合作文化与合作关系，协同效应初显。

以昶兴常年法律顾问中心为例，常法服务产品1.0版推出之初，十几位成员维护六十几家顾问单位，状况屡出。随着产品迭代，以及常法成员之间协同效应的产生，目前常法中心5名成员维护82家顾问单位，对于客户的咨询及合同审核做到5分钟内响应，简单法律问题一小时内办结，客户满意度大幅提高。

可见，效率来自协同，而不仅是分工！

三、从共赢到共生

一体化改革没有现成的蓝本，只能摸着石头过河。一年的摸索，有经验也有教训，但更多的还是收获：

（一）万金油少了，专业化深入人心并付诸行动。业务部门的律师不再为案源发愁，潜心自己感兴趣的专业，精耕细作，业务精进，一批年青的骨干律师脱颖而出，去年晋升的两位业务部门负责人执业年限均不超过3年。

（二）组织绩效大为提升，主要合伙人从“做项目”中脱身，有了更多的时间和精力 “管项目”、“找项目”。个案收费屡创新高，2019年营收同比增长超100%，2020年上半年虽受新冠疫情影响，昶兴还是保持了小幅增长。

（三）集体积累增加，应对不确定性能力进一步增强。由于合伙人和其他非合伙人一样，平时只拿工资，年终在提取发展基金后再按点数分配。随着一体化的深入，事务所将有更多的积累以应对不确定性，为事务所的可持续发展提供资金保障。

共赢，往往需要合伙人尤其是营收高的合伙人让渡部分短期利益；而共生，需要的则是共生伙伴在长期的发展过程中互通有无，在功能上互相补充，在效果上互惠互利。

一体化实践中的昶兴正在从“协作共赢”向“协同共生”迈进。

收获之余，一体化探索中的昶兴也有痛点：

·痛点一：管控与赋能

如何把握管理的柔性化程度？激活组织，为个体赋能，打造价值共享系统，培育互利共生系统，减少偏利共生，杜绝寄生共生。

·痛点二：绩效考核与价值创造

如何避免绩效考核的负面影响？组织管理的核心命题是：价值创造、价值评价、价值分配。但当组织成员习惯于绩效考核时，往往会满足于静态的工作，满足于完成指标，缺少创新和冒险精神，形成一种非增长型的组织思维惯性，不利于组织的持续发展。

从1到10000容易，有时只要重复一万次即可，最难的还是从0到1。

一体化进程中的昶兴正在经历从0到1的蜕变，我们坚信，比位置更重要的，是所朝的方向！

针对相关律所一体化问题，如有任何疑问和需要，欢迎联系江苏昶兴律师事务所（18014190572）！